Авторизация
Ребрендинг по-нижегородски: бегство от франшизы
16.04.2008
Ребрендинг по-нижегородски: бегство от франшизы.
В Нижнем Новгороде ребрендинг предприятий питания в большинстве случаев связан не с желаниями владельца вдохнуть новую жизнь в старое заведение – чаще всего это вынужденный PRход, позволяющий улизнуть от приобретенной некогда франшизы. Собственники предприятия проводят ребрендинг, со спокойной душой расторгают контракт и перестают платить ненавистные роялти.
Ребрендинг: в бегстве от обязательств
Весной 2005 года в центре рабочего района Сормова кафе "Гриль-мастер" в процессе ребрендинга сменило вывеску на "Развилка". Меню пополнилось помимо фаст-фудовских предложений домашними блюдами, "шведским столом" с холодными закусками и блинами с различными начинками. В 2003 году нижегородская компания "Гармония", крупный дистрибьютор и продавец алкоголя, приняла решение вложить инвестиции в сферу питания и приобрести франшизу заведения "Гриль-мастер". Это было сделано по нескольким причинам: фаст-фуд в те времена переживал в Нижнем Новгороде период активного роста, и в Сормове не было ни одного заведения такого формата. Привлекал и богатый ассортимент блюд "Гриль-мастер", начиная с гамбургеров и колбасок и заканчивая курами-гриль, различным мясом, рыбой, хот-догами, пиццей, картофелем-фри и холодными закусками.
Кафе разместилось в центре района, по пути к парку. Оно включало в себя 150 посадочных мест на площади около 350 кв.м. Франшиза на тот момент обошлась нижегородцам в $250 тыс., роялти – 5% от товарооборота ресторана. Как сказал генеральный директор компании "Гармония" Дмитрий Крюков, в открытие заведения компания вложила $500 тыс. Планы были самые радужные: вложить около $1 млн. в открытие второй точки в районе Московского вокзала. Но уже через полгода заведение претерпело ребрендинг и стало "Развилкой".
Директор "Развилки" Сергей Малыхин объясняет, почему пришлось сделать такой шаг, тем, что практика показала: нижегородцы не были знакомы с уже известным к тому времени брендом. Вложения же в рекламную раскрутку в Нижнем были минимальны, так как руководство "Гармонии" не предполагало такой статьи расхода. Жители Сормова и прилегающего Московского района имеют небольшие по сравнению с центром города доходы и привыкли получать за 100-120 руб. комплексный обед. "Гости постоянно жаловались на отсутствие блюд традиционной русской кухни", – сказал Сергей Малыхин. Так как франшизу и бренд собственники посчитали через некоторое время "сырыми", они не видели смысла платить высокие роялти. И последняя причина ребрендинга и отказа от франшизы – местных представителей сковывали жесткие условия франшизы: четкий набор поставщиков продуктов и оборудования, жесткий контроль за интерьером.
Этот печальный пример лишний раз доказывает, что жители региона предпочитают за 150 руб. сходить в ресторан быстрого обслуживания "Едок" или "Елки-палки экспресс" и взять там классический набор блюд: салат, первое и второе.
Кафе "Гриль-мастер" закрылось в феврале 2004 года, около полутора месяцев ушло на ребрендинг. Целью проводящей ребрендинг команды было минимизировать расходы. Первым делом была введена домашняя кухня. Так как "Гармония" уже имела на тот момент по городу успешно работающую сеть "Блин´с", в "Развилке" открылось блинное направление. Затем были приобретены блинница, качественное холодильное оборудование, установлена вытяжка. Дизайн заведения решили не менять, ведь интерьер создавался не под конкретный формат, а соответственно современным требованиям: здесь много стекла, отдельная детская комната, небольшие столики на четырех человек. От концепции "Гриль-мастер" решили сохранить направление колбасок, заменив немецкие колбаски на другие виды, оставив бургеры с мясом, курицей, рыбой и любимую детьми картошку-фри.
Монопродукт не для Нижнего
Таким образом, введенные блюда классической русской кухни дали "Развилке" половину прибыли. Это и классическая солянка, и купеческие щи, и рыбацкая уха, и украинский борщ, и всевозможное мясо, рыба, фаршированные овощи, салатный стол, когда посетитель может выбрать несколько видов салатов за один подход. Как самостоятельный бизнес заведение начало работу в феврале 2005 года, а положительная динамика стала ощутима буквально через два месяца. Средний чек поднялся со 100 руб. до 120, а прирост прибыли составил около 50%. "На базе одного предприятия мы создали целый фуд-корт, который посещает и молодежь, и родители с детьми. Мы пришли к выводу, что домашняя кухня – немаловажная составляющая в общественном питании нижегородцев", – считает директор заведения. По статистике компании, 25% посетителей "Развилки" говорят утвердительное "да" фаст-фуду, 30% "голосует" только за домашнюю еду, а остальные держат нейтралитет. У компании были на тот момент планы по сети заведений. Но пока "Развилка" существует в единственном экземпляре, а сеть "Блин´с" по городу за-крылась.
Следующий пример очень схож с первым. Около четырех лет назад на Верхне-Волжской набережной открылась первая точка по франшизе сети "Крошка-картошка". Возглавил ее топ-менеджер компании "Сибирский берег" Сергей Чернышев. Но в конце октября 2005 года этот пост занял москвич Алексей Зеленов. Он провел ребрендинг двух точек сети (в ТРЦ "Шоколад" и на Верхне-Волж-ской набережной). Основные затраты касались разработки дизайна помещений. Фирменными цветами стали оранжевый и красный. Значительно изменилось меню. От монобренда, который в Нижнем не пошел, решили уйти. И сделали ставку на национальные блюда разных стран. Основными блюдами стали буррито, венгерский суп-гуляш в хлебном каравае, мини-чебуреки, крылья и ребра в винном соусе. В качестве гарниров – широкая фритюрная картофельная линейка. Фирменным напитком был морс. Инвестиции в одну точку составляли $200 тыс. По подсчетам директора сети, точка должна была окупиться при среднем чеке 150 руб. за два-три года. Традиционно компания имела "наполеоновские планы": за шесть лет собиралась открыть 150 точек по России. Открылось две точки сети в Красноярске и три в Самаре.
В июне 2006 года напротив точки Papa potato открылось Papa coffe. По планам компании сеть кофеен должна была затронуть три города: Нижний Новгород, Красноярск и Самару. В меню кофейни были набор кофе, ликеров к ним, десерты и мороженое. Кофейня предлагала три десерта: чизкейк, медовый пирог и яблочный штрудель. Но в ноябре 2007 года Papa potato и Papa coffe были закрыты. Место Papa potato на фуд-корте ТРЦ "Шоколад" заняло двенадцатое заведение "Мира пиццы", а на набережной открылся пивной бар "BEERka" (принадлежит компании, развивающей ранее формат Papa potato). Помещение, где располагалось Papa coffe, было сдано в аренду. Сейчас там работает второй в городе коктейль-бар. Алексей Зеленов вернулся работать в Москву, его место занял директор по развитию Михаил Меркулов. Как сказал специалист по вопросам недвижимости Андрей Кулагин, точка на набережной просто была не подходящей для развития "картофельного" формата. Рестораторы в очередной раз убедились: не идет в Нижнем монобренд.
"Papa potato значительно расширил свой ассортимент по кухне, но позиционирование-то осталось, – говорит директор ресторана "Купеческий" Анна Рязанова. – Люди делают вывод из названия, что главное блюдо в этом кафе – картофель. В Москве такие форматы выживают только потому, что там много приезжих, которым нужно сэкономить средства и время. Они готовы пользоваться услугами фаст-фуда".
Работающая ранее по франшизе точка на первом этаже ТРЦ "Шоколад" "Мока-Лока" (франшизу приобрела ГК "ПИР") также стала теперь просто "Мока". Это часть примеров нехитрого ребрендинга по-нижегородски. Но есть и более утешительные примеры. "В России пока невыгодно продавать франшизу: люди часто заимствуют чужой опыт, технологии, рецепты, а затем отказываются, решая развивать бизнес самостоятельно. Поэтому я и не развиваю свои форматы путем продажи франшизы. Контроль осуществлять слишком сложно, Россия есть Россия", – говорит собственник сетей "Бродвей пицца", "Чимичанга" и "Ice king" Дерек Миллер.
Переезд потянул за собой ребрендинг
В январе этого года ГК "ПИР" закрыла успешно функционирующий "Спорт-бар" на ребрендинг.
"Спорт-бар" проработал на рынке более 10 лет. И именно 2007 год стал для заведения самым прибыльным. Мы решились на ребрендинг отнюдь не из-за плачевного состояния проекта, а потому, что он морально и физически устарел. Лучше принять решение заблаговременно и модернизировать заведение, – комментирует решение председатель совета директоров ГК "ПИР" Олег Кондрашов. – Если в свое время инвестиции в "Спорт-бар" составили $250 тыс., то в 2008 году придется вложить более $1 млн. Открытие "Спорт-бара" запланировано на начало июня 2008 года, чтобы успеть к чемпионату по футболу". По его словам, в процессе ребрендинга заведение сохранит концепцию, но внутренняя и отчасти внешняя конфигурация изменится. Ресторан станет более дорогим и солидным. Изначально это был хай-тек 90-х – новый бар выдержан в традициях старых спорт-баров Англии. При этом серьезные средства будут вложены в оборудование новых технологий. Средний чек поднимется незначительно, а число посадочных мест значительно возрастет.
В ближайшее время инновацию также переживет "Пирушка у Ганса", проект которой тоже требует ребрендинга. Год назад руководство "Золотой вилки" приняло решение сделать свой ресторан более демократичным. В результате был несколько упрощен интерьер, а в меню добавились блюда кухни "симпл", что позволило снизить средний чек.
Как говорят специалисты по товарным знакам и маркетологи, о ребрендинге собственник заведения может даже и не подозревать. Но своим капитальным ремонтом, переездом на другое место или сменой названия он настолько сильно меняет позиционирование заведения, что это выливается в настоящий ребрендинг. Пример тому – переезд с насиженного места ресторана русской кухни "Купеческий". Много лет ресторан располагался в самом центре города, на Алексеевской. Но в связи с резко возросшей арендной платой рестораторы решили подыскать новое помещение. В результате они сняли в долгосрочную аренду старинное купеческое здание на улице Красная Слобода, на Гребном канале. Так как здание было взято в аренду полностью, то там сразу появился банкетный зал и небольшой ресторан под шеф-повара заведения. Рестораторам теперь было где развернуться: люстра Сваровски, шикарные обои, дорогая плитка – одним словом, был воссоздан настоящий купеческий дух XIX века. Благо, само помещение способствовало этому – старинный особняк с богатейшей историей. В результате ресторан "Купеческий" еще больше утвердился в премиум-сегменте, а главное, теперь это самое известное место для проведения крупных банкетов. Для этого есть и огромные помещения, и природа буквально под боком.
Ребрендинг по-нижегородски протекает в двух направлениях. Первое, связанное с бегом от обязательств по франшизе, уже вчерашний день. Эти истории происходили три-четыре года назад. А в последнее время все больше рестораторов задумываются над тем, что ничто не вечно под луной, и закрывают свои заведения, жертвуя временем и средствами ради большего блага своих постоянных гостей и привлечения новых.
Марина Сипатова, газета "Обзор цен" №15 2008
http://www.abm.r52.ru/index.phtml?rid=20&fid=240&sid=31&nid=24009
Все новости В Нижнем Новгороде ребрендинг предприятий питания в большинстве случаев связан не с желаниями владельца вдохнуть новую жизнь в старое заведение – чаще всего это вынужденный PRход, позволяющий улизнуть от приобретенной некогда франшизы. Собственники предприятия проводят ребрендинг, со спокойной душой расторгают контракт и перестают платить ненавистные роялти.
Ребрендинг: в бегстве от обязательств
Весной 2005 года в центре рабочего района Сормова кафе "Гриль-мастер" в процессе ребрендинга сменило вывеску на "Развилка". Меню пополнилось помимо фаст-фудовских предложений домашними блюдами, "шведским столом" с холодными закусками и блинами с различными начинками. В 2003 году нижегородская компания "Гармония", крупный дистрибьютор и продавец алкоголя, приняла решение вложить инвестиции в сферу питания и приобрести франшизу заведения "Гриль-мастер". Это было сделано по нескольким причинам: фаст-фуд в те времена переживал в Нижнем Новгороде период активного роста, и в Сормове не было ни одного заведения такого формата. Привлекал и богатый ассортимент блюд "Гриль-мастер", начиная с гамбургеров и колбасок и заканчивая курами-гриль, различным мясом, рыбой, хот-догами, пиццей, картофелем-фри и холодными закусками.
Кафе разместилось в центре района, по пути к парку. Оно включало в себя 150 посадочных мест на площади около 350 кв.м. Франшиза на тот момент обошлась нижегородцам в $250 тыс., роялти – 5% от товарооборота ресторана. Как сказал генеральный директор компании "Гармония" Дмитрий Крюков, в открытие заведения компания вложила $500 тыс. Планы были самые радужные: вложить около $1 млн. в открытие второй точки в районе Московского вокзала. Но уже через полгода заведение претерпело ребрендинг и стало "Развилкой".
Директор "Развилки" Сергей Малыхин объясняет, почему пришлось сделать такой шаг, тем, что практика показала: нижегородцы не были знакомы с уже известным к тому времени брендом. Вложения же в рекламную раскрутку в Нижнем были минимальны, так как руководство "Гармонии" не предполагало такой статьи расхода. Жители Сормова и прилегающего Московского района имеют небольшие по сравнению с центром города доходы и привыкли получать за 100-120 руб. комплексный обед. "Гости постоянно жаловались на отсутствие блюд традиционной русской кухни", – сказал Сергей Малыхин. Так как франшизу и бренд собственники посчитали через некоторое время "сырыми", они не видели смысла платить высокие роялти. И последняя причина ребрендинга и отказа от франшизы – местных представителей сковывали жесткие условия франшизы: четкий набор поставщиков продуктов и оборудования, жесткий контроль за интерьером.
Этот печальный пример лишний раз доказывает, что жители региона предпочитают за 150 руб. сходить в ресторан быстрого обслуживания "Едок" или "Елки-палки экспресс" и взять там классический набор блюд: салат, первое и второе.
Кафе "Гриль-мастер" закрылось в феврале 2004 года, около полутора месяцев ушло на ребрендинг. Целью проводящей ребрендинг команды было минимизировать расходы. Первым делом была введена домашняя кухня. Так как "Гармония" уже имела на тот момент по городу успешно работающую сеть "Блин´с", в "Развилке" открылось блинное направление. Затем были приобретены блинница, качественное холодильное оборудование, установлена вытяжка. Дизайн заведения решили не менять, ведь интерьер создавался не под конкретный формат, а соответственно современным требованиям: здесь много стекла, отдельная детская комната, небольшие столики на четырех человек. От концепции "Гриль-мастер" решили сохранить направление колбасок, заменив немецкие колбаски на другие виды, оставив бургеры с мясом, курицей, рыбой и любимую детьми картошку-фри.
Монопродукт не для Нижнего
Таким образом, введенные блюда классической русской кухни дали "Развилке" половину прибыли. Это и классическая солянка, и купеческие щи, и рыбацкая уха, и украинский борщ, и всевозможное мясо, рыба, фаршированные овощи, салатный стол, когда посетитель может выбрать несколько видов салатов за один подход. Как самостоятельный бизнес заведение начало работу в феврале 2005 года, а положительная динамика стала ощутима буквально через два месяца. Средний чек поднялся со 100 руб. до 120, а прирост прибыли составил около 50%. "На базе одного предприятия мы создали целый фуд-корт, который посещает и молодежь, и родители с детьми. Мы пришли к выводу, что домашняя кухня – немаловажная составляющая в общественном питании нижегородцев", – считает директор заведения. По статистике компании, 25% посетителей "Развилки" говорят утвердительное "да" фаст-фуду, 30% "голосует" только за домашнюю еду, а остальные держат нейтралитет. У компании были на тот момент планы по сети заведений. Но пока "Развилка" существует в единственном экземпляре, а сеть "Блин´с" по городу за-крылась.
Следующий пример очень схож с первым. Около четырех лет назад на Верхне-Волжской набережной открылась первая точка по франшизе сети "Крошка-картошка". Возглавил ее топ-менеджер компании "Сибирский берег" Сергей Чернышев. Но в конце октября 2005 года этот пост занял москвич Алексей Зеленов. Он провел ребрендинг двух точек сети (в ТРЦ "Шоколад" и на Верхне-Волж-ской набережной). Основные затраты касались разработки дизайна помещений. Фирменными цветами стали оранжевый и красный. Значительно изменилось меню. От монобренда, который в Нижнем не пошел, решили уйти. И сделали ставку на национальные блюда разных стран. Основными блюдами стали буррито, венгерский суп-гуляш в хлебном каравае, мини-чебуреки, крылья и ребра в винном соусе. В качестве гарниров – широкая фритюрная картофельная линейка. Фирменным напитком был морс. Инвестиции в одну точку составляли $200 тыс. По подсчетам директора сети, точка должна была окупиться при среднем чеке 150 руб. за два-три года. Традиционно компания имела "наполеоновские планы": за шесть лет собиралась открыть 150 точек по России. Открылось две точки сети в Красноярске и три в Самаре.
В июне 2006 года напротив точки Papa potato открылось Papa coffe. По планам компании сеть кофеен должна была затронуть три города: Нижний Новгород, Красноярск и Самару. В меню кофейни были набор кофе, ликеров к ним, десерты и мороженое. Кофейня предлагала три десерта: чизкейк, медовый пирог и яблочный штрудель. Но в ноябре 2007 года Papa potato и Papa coffe были закрыты. Место Papa potato на фуд-корте ТРЦ "Шоколад" заняло двенадцатое заведение "Мира пиццы", а на набережной открылся пивной бар "BEERka" (принадлежит компании, развивающей ранее формат Papa potato). Помещение, где располагалось Papa coffe, было сдано в аренду. Сейчас там работает второй в городе коктейль-бар. Алексей Зеленов вернулся работать в Москву, его место занял директор по развитию Михаил Меркулов. Как сказал специалист по вопросам недвижимости Андрей Кулагин, точка на набережной просто была не подходящей для развития "картофельного" формата. Рестораторы в очередной раз убедились: не идет в Нижнем монобренд.
"Papa potato значительно расширил свой ассортимент по кухне, но позиционирование-то осталось, – говорит директор ресторана "Купеческий" Анна Рязанова. – Люди делают вывод из названия, что главное блюдо в этом кафе – картофель. В Москве такие форматы выживают только потому, что там много приезжих, которым нужно сэкономить средства и время. Они готовы пользоваться услугами фаст-фуда".
Работающая ранее по франшизе точка на первом этаже ТРЦ "Шоколад" "Мока-Лока" (франшизу приобрела ГК "ПИР") также стала теперь просто "Мока". Это часть примеров нехитрого ребрендинга по-нижегородски. Но есть и более утешительные примеры. "В России пока невыгодно продавать франшизу: люди часто заимствуют чужой опыт, технологии, рецепты, а затем отказываются, решая развивать бизнес самостоятельно. Поэтому я и не развиваю свои форматы путем продажи франшизы. Контроль осуществлять слишком сложно, Россия есть Россия", – говорит собственник сетей "Бродвей пицца", "Чимичанга" и "Ice king" Дерек Миллер.
Переезд потянул за собой ребрендинг
В январе этого года ГК "ПИР" закрыла успешно функционирующий "Спорт-бар" на ребрендинг.
"Спорт-бар" проработал на рынке более 10 лет. И именно 2007 год стал для заведения самым прибыльным. Мы решились на ребрендинг отнюдь не из-за плачевного состояния проекта, а потому, что он морально и физически устарел. Лучше принять решение заблаговременно и модернизировать заведение, – комментирует решение председатель совета директоров ГК "ПИР" Олег Кондрашов. – Если в свое время инвестиции в "Спорт-бар" составили $250 тыс., то в 2008 году придется вложить более $1 млн. Открытие "Спорт-бара" запланировано на начало июня 2008 года, чтобы успеть к чемпионату по футболу". По его словам, в процессе ребрендинга заведение сохранит концепцию, но внутренняя и отчасти внешняя конфигурация изменится. Ресторан станет более дорогим и солидным. Изначально это был хай-тек 90-х – новый бар выдержан в традициях старых спорт-баров Англии. При этом серьезные средства будут вложены в оборудование новых технологий. Средний чек поднимется незначительно, а число посадочных мест значительно возрастет.
В ближайшее время инновацию также переживет "Пирушка у Ганса", проект которой тоже требует ребрендинга. Год назад руководство "Золотой вилки" приняло решение сделать свой ресторан более демократичным. В результате был несколько упрощен интерьер, а в меню добавились блюда кухни "симпл", что позволило снизить средний чек.
Как говорят специалисты по товарным знакам и маркетологи, о ребрендинге собственник заведения может даже и не подозревать. Но своим капитальным ремонтом, переездом на другое место или сменой названия он настолько сильно меняет позиционирование заведения, что это выливается в настоящий ребрендинг. Пример тому – переезд с насиженного места ресторана русской кухни "Купеческий". Много лет ресторан располагался в самом центре города, на Алексеевской. Но в связи с резко возросшей арендной платой рестораторы решили подыскать новое помещение. В результате они сняли в долгосрочную аренду старинное купеческое здание на улице Красная Слобода, на Гребном канале. Так как здание было взято в аренду полностью, то там сразу появился банкетный зал и небольшой ресторан под шеф-повара заведения. Рестораторам теперь было где развернуться: люстра Сваровски, шикарные обои, дорогая плитка – одним словом, был воссоздан настоящий купеческий дух XIX века. Благо, само помещение способствовало этому – старинный особняк с богатейшей историей. В результате ресторан "Купеческий" еще больше утвердился в премиум-сегменте, а главное, теперь это самое известное место для проведения крупных банкетов. Для этого есть и огромные помещения, и природа буквально под боком.
Ребрендинг по-нижегородски протекает в двух направлениях. Первое, связанное с бегом от обязательств по франшизе, уже вчерашний день. Эти истории происходили три-четыре года назад. А в последнее время все больше рестораторов задумываются над тем, что ничто не вечно под луной, и закрывают свои заведения, жертвуя временем и средствами ради большего блага своих постоянных гостей и привлечения новых.
Марина Сипатова, газета "Обзор цен" №15 2008
http://www.abm.r52.ru/index.phtml?rid=20&fid=240&sid=31&nid=24009
