Авторизация
Эталонная сделка
24.03.2010
Примеров продажи бизнеса иностранным инвесторам в Нижнем Новгороде не так много. Одна такая сделка, проведенная в 2007 г. Дмитрием Москаленко, до сих пор считается эталонной. Компания «Ридан» — один из лидеров российского рынка теплообменников — была продана шведскому концерну Danfoss на пике стоимости.
Создавать бизнес изначально в расчете на его продажу— неправильно, уверен Дмитрий Москаленко. «Намечая свадьбу, думаешь все же о девушке, а не о том, как будете с ней разводиться,— смеется Дмитрий.— Я задумался о продаже, когда понял, что компании не хватает знаний и опыта, чтобы развиваться прежними темпами».
«Ридан» рос на 50% в год
Дмитрий Москаленко развивал производственно-инжиниринговую компанию «Ридан» с самого начала— с 1998 г. В те годы предприятие занималось проектированием, производством и продажей пластинчатых теплообменников, ориентируясь в первую очередь на ЖКХ. «Но на одном ЖКХ далеко не уедешь,— рассказывает г-н Москаленко.— Мы прикинули, на какие еще рынки можно выйти, и в итоге расширили свою деятельность на нефтехимическую отрасль, энергетику, в том числе атомную промышленность, металлургию».
Предприятие росло стремительно— на 30—50% в год. Дмитрий Москаленко был сторонником распространенной стратегии: привлечь деньги сегодня и получить прибыль завтра. «Это давало результат, когда экономическая ситуация была хороша,— мы бросали дрова в топку и получали эффект»,— вспоминает Дмитрий Москаленко. Вскоре помимо продажи «железок» стали развивать другие направления: энергоаудит, реинжиниринг технологических систем предприятий. Начали региональную экспансию в другие города: офисы «Ридана» появились в 19 городах России. Компания вышла и на международный рынок, реализовав несколько проектов в странах СНГ и дальнем зарубежье— в Индии.
Заданный темп роста требовал быстрого расширения производства, новых знаний в области инженерии, продаж, менеджмента в целом. «Именно тогда я начал искать инвестора,— говорит Дмитрий Москаленко.— Для меня продажа бизнеса была сродни ощущениям, когда ребенка отдаешь в суворовское училище: ему будет трудно, меняются правила и условия, но польза безусловна».
Чем профильный инвестор лучше финансового
Принимая решение о том, кому продаться, Дмитрий Москаленко выбирал в первую очередь между финансовым и профильным инвестором. По мнению бывшего владельца «Ридана», финансовый инвестор не способен дать за бизнес максимальную цену. «Он хуже знает рынок, иной раз видит риски там, где их нет. Не готов платить за новые направления и продукты, которые пока еще убыточны, но впоследствии принесут прибыль»,— поясняет г-н Москаленко. К тому же финансовый инвестор, как правило, покупает бизнес с целью продать его потом профильной компании. «И в этом он опять же видит дополнительные риски»,— добавляет Дмитрий.
Определив для себя, где искать инвестора, Дмитрий Москаленко в 2005 г. начал переговоры о продаже бизнеса с двумя профильными компаниями: мировыми лидерами, имеющими оборот более 2 млрд евро в год,— Danfoss (Дания) и Alfa-Laval (Швеция). «Появление такого акционера открывало для «Ридана» большие перспективы. А для меня это был момент зафиксировать прибыль, выйти в кэш»,— рассказывает г-н Москаленко. Главным условием потенциальных покупателей было приобрести 100% «Ридана». Дело оставалось за малым: определить цену и время продажи.
На цену влияло множество факторов, о которых ничего не написано в методичках по оценке бизнеса. «Очевидно, что растущий на 30-50% в год бизнес оценивать по существующим показателям несправедливо, но покупатель не будет платить сегодня за завтрашний прогнозный рост»,— делится опытом г-н Москаленко. В результате выбрали такую схему: предоплата (up-front) и бонус по результатам трех лет после сделки (earn-out). Размер бонуса был привязан к важным для покупателя показателям: выручка и ее рост, прибыльность компании. По словам г-на Москаленко, были выделены три диапазона для ключевых показателей эффективности: недопустимый (бонус не выплачивался), нормальный и превосходный (супербонус).
Часть стоимости «Ридана» была выделена в специальный платеж, который выплачивается, только если продавцом соблюдены все условия сделки. В том числе и такое: в течение определенного периода бывший собственник не имел права создавать компанию, способную стать конкурентом для покупателя.
Москаленко отмечает еще ряд интересных особенностей готовящейся сделки. Важен был даже месяц расчета цены, поскольку бизнес имеет ярко выраженную сезонность, а значит и периоды низкой (январь-май) и высокой (июнь-октябрь) прибыльности. Разница в цене компании, зафиксированной в мае и в ноябре, составила более 1 млн евро. «Кстати, на цену влияют долги предприятия, деньги на расчетном счете и в кассе, и практически не влияет объем недвижимости и прочих активов,— делится опытом г-н Москаленко.— Самостоятельно разобраться с этим кругом вопросов в короткие сроки нереально. Я решил найти партнеров, которые консультировали бы по ходу продажи и помогли провести сделку с наибольшей выгодой». Выбор, по мнению Дмитрия Москаленко, оказался удачным: партнером стала компания «Медиа Навигатор» в лице Алексея Мокрова и Станислава Масленникова.
Когда потенциальные покупатели и схема продажи бизнеса были определены, Дмитрий занялся подготовкой компании: «Ридан» ждала большая работа по приведению управленческого учета в формат, понятный покупателю. Аудит на предприятии проводила компания, входящая в тройку мировых лидеров. «По некоторым вопросам пришлось с ними поспорить. Но их статус не помешал нам отстоять свою точку зрения»,— рассказывает Дмитрий Москаленко.
Процесс предпродажной подготовки и обсуждения всех нюансов продажи бизнеса растянулся на два года. «Я осознанно затягивал время. Бизнес растет, а значит, растет его цена. Зачем торопиться?»— признается г-н Москаленко. До последнего момента не назывался и покупатель. По мнению бывшего собственника «Ридана», наличие нескольких претендентов также очень хорошо влияет на повышение цены.
«Когда стало понятно, что тянуть время больше нельзя, а предлагаемая покупателями цена была максимальна, мы оценили, по какому контракту реальнее всего получить деньги. Корпорации— это же люди, одни более жесткие и строгие, другие вдумчивые и дружелюбные»,— рассказывает Дмитрий Москаленко. В результате в качестве покупателя была выбрана датская компания Danfoss. Бывший владелец «Ридана» уверен, что «это была уникальная сделка, высший пилотаж».
Выйти из процесса
Стороны подписали документ в октябре 2007 г. По словам господина Москаленко, момент продажи компании был выбран очень удачно: ее стоимость достигла максимума, так как через полгода «Ридан» уже ощутил бы на себе влияние экономического кризиса, что уронило бы цену. После продажи акций, Дмитрий Москаленко остался наемным менеджером— генеральным директором, а позже консультантом и членом совета директоров на заранее оговоренный срок. Это позволяло сделать процесс передачи управления бизнесом безболезненным с одной стороны и влиять на достижение ключевых показателей эффективности с другой.
Однако и новым собственникам, и самому Дмитрию было понятно, что после окончания срока с этим бизнесом придется расстаться. «Ридан» должен был стать частью материнской компании, в том числе с точки зрения лояльности персонала. А при наличии бессменного лидера это было бы крайне затруднительно»,— признается господин Москаленко. Да и работа в качестве наемного менеджера г-на Москаленко не слишком устраивала. «Человек, который попробовал вкус крови, то есть был собственником, хорошим наемным менеджером быть уже не сможет. Да, я выполнил все, что от меня требовалось, но назвать себя хорошим наемником не могу»,— смеется Дмитрий.
Работая генеральным директором, Дмитрий продолжал считать себя предпринимателем, склонным к быстрым, более рискованным решениям, что для большой организации может быть вредно. «Компании были нужны уже более взвешенные решения, учитывающие множество факторов. Например, для стабильности производства продукции при достижении определенных объемов реализации целесообразно основные комплектующие производить самому. И я был готов строить для этого завод в Дзержинске. Но в рамках большой компании есть выбор, где разместить площадку— в России или, скажем, в Китае,строить предприятие с нуля или купить компанию, которая уже имеет производственные мощности и навыки. В такой ситуации предпринимательство мое стало невостребованным. Я начал искать другую область деятельности»,— рассказывает Дмитрий Москаленко.
Бизнесмен не жалеет о продаже «Ридана». «Если вернуться назад, я бы все сделал так же. Все сделано хорошо и вовремя, получен колоссальный опыт и ресурсы для нового проекта»,— говорит он. За десять лет ведения бизнеса Дмитрий Москаленко «устал от B2B, и пошел в B2C». Новый проект— «Комплекс Отдыха «Лагуна Юг»»— не имеет ничего общего с инжинирингом и производством. «Это направление совершенно противоположное тому, чем я занимался все эти годы. И подходы там совершенно иные. Тем интереснее»,— признается господин Москаленко.
Сделка с «Риданом» в цифрах 30–50%
ежегодный рост «Ридана» до сделки
более 2 млрд евро
годовой оборот инвестора
2 года
длились переговоры
в4 раза
выросла стоимость «Ридана» в период переговоров
100%
акций «Ридана» было продано
http://www.r52.ru/index.phtml?rid=24&fid=223&sid=92&nid=36100
Все новости Создавать бизнес изначально в расчете на его продажу— неправильно, уверен Дмитрий Москаленко. «Намечая свадьбу, думаешь все же о девушке, а не о том, как будете с ней разводиться,— смеется Дмитрий.— Я задумался о продаже, когда понял, что компании не хватает знаний и опыта, чтобы развиваться прежними темпами».
«Ридан» рос на 50% в год
Дмитрий Москаленко развивал производственно-инжиниринговую компанию «Ридан» с самого начала— с 1998 г. В те годы предприятие занималось проектированием, производством и продажей пластинчатых теплообменников, ориентируясь в первую очередь на ЖКХ. «Но на одном ЖКХ далеко не уедешь,— рассказывает г-н Москаленко.— Мы прикинули, на какие еще рынки можно выйти, и в итоге расширили свою деятельность на нефтехимическую отрасль, энергетику, в том числе атомную промышленность, металлургию».
Предприятие росло стремительно— на 30—50% в год. Дмитрий Москаленко был сторонником распространенной стратегии: привлечь деньги сегодня и получить прибыль завтра. «Это давало результат, когда экономическая ситуация была хороша,— мы бросали дрова в топку и получали эффект»,— вспоминает Дмитрий Москаленко. Вскоре помимо продажи «железок» стали развивать другие направления: энергоаудит, реинжиниринг технологических систем предприятий. Начали региональную экспансию в другие города: офисы «Ридана» появились в 19 городах России. Компания вышла и на международный рынок, реализовав несколько проектов в странах СНГ и дальнем зарубежье— в Индии.
Заданный темп роста требовал быстрого расширения производства, новых знаний в области инженерии, продаж, менеджмента в целом. «Именно тогда я начал искать инвестора,— говорит Дмитрий Москаленко.— Для меня продажа бизнеса была сродни ощущениям, когда ребенка отдаешь в суворовское училище: ему будет трудно, меняются правила и условия, но польза безусловна».
Чем профильный инвестор лучше финансового
Принимая решение о том, кому продаться, Дмитрий Москаленко выбирал в первую очередь между финансовым и профильным инвестором. По мнению бывшего владельца «Ридана», финансовый инвестор не способен дать за бизнес максимальную цену. «Он хуже знает рынок, иной раз видит риски там, где их нет. Не готов платить за новые направления и продукты, которые пока еще убыточны, но впоследствии принесут прибыль»,— поясняет г-н Москаленко. К тому же финансовый инвестор, как правило, покупает бизнес с целью продать его потом профильной компании. «И в этом он опять же видит дополнительные риски»,— добавляет Дмитрий.
Определив для себя, где искать инвестора, Дмитрий Москаленко в 2005 г. начал переговоры о продаже бизнеса с двумя профильными компаниями: мировыми лидерами, имеющими оборот более 2 млрд евро в год,— Danfoss (Дания) и Alfa-Laval (Швеция). «Появление такого акционера открывало для «Ридана» большие перспективы. А для меня это был момент зафиксировать прибыль, выйти в кэш»,— рассказывает г-н Москаленко. Главным условием потенциальных покупателей было приобрести 100% «Ридана». Дело оставалось за малым: определить цену и время продажи.
На цену влияло множество факторов, о которых ничего не написано в методичках по оценке бизнеса. «Очевидно, что растущий на 30-50% в год бизнес оценивать по существующим показателям несправедливо, но покупатель не будет платить сегодня за завтрашний прогнозный рост»,— делится опытом г-н Москаленко. В результате выбрали такую схему: предоплата (up-front) и бонус по результатам трех лет после сделки (earn-out). Размер бонуса был привязан к важным для покупателя показателям: выручка и ее рост, прибыльность компании. По словам г-на Москаленко, были выделены три диапазона для ключевых показателей эффективности: недопустимый (бонус не выплачивался), нормальный и превосходный (супербонус).
Часть стоимости «Ридана» была выделена в специальный платеж, который выплачивается, только если продавцом соблюдены все условия сделки. В том числе и такое: в течение определенного периода бывший собственник не имел права создавать компанию, способную стать конкурентом для покупателя.
Москаленко отмечает еще ряд интересных особенностей готовящейся сделки. Важен был даже месяц расчета цены, поскольку бизнес имеет ярко выраженную сезонность, а значит и периоды низкой (январь-май) и высокой (июнь-октябрь) прибыльности. Разница в цене компании, зафиксированной в мае и в ноябре, составила более 1 млн евро. «Кстати, на цену влияют долги предприятия, деньги на расчетном счете и в кассе, и практически не влияет объем недвижимости и прочих активов,— делится опытом г-н Москаленко.— Самостоятельно разобраться с этим кругом вопросов в короткие сроки нереально. Я решил найти партнеров, которые консультировали бы по ходу продажи и помогли провести сделку с наибольшей выгодой». Выбор, по мнению Дмитрия Москаленко, оказался удачным: партнером стала компания «Медиа Навигатор» в лице Алексея Мокрова и Станислава Масленникова.
Когда потенциальные покупатели и схема продажи бизнеса были определены, Дмитрий занялся подготовкой компании: «Ридан» ждала большая работа по приведению управленческого учета в формат, понятный покупателю. Аудит на предприятии проводила компания, входящая в тройку мировых лидеров. «По некоторым вопросам пришлось с ними поспорить. Но их статус не помешал нам отстоять свою точку зрения»,— рассказывает Дмитрий Москаленко.
Процесс предпродажной подготовки и обсуждения всех нюансов продажи бизнеса растянулся на два года. «Я осознанно затягивал время. Бизнес растет, а значит, растет его цена. Зачем торопиться?»— признается г-н Москаленко. До последнего момента не назывался и покупатель. По мнению бывшего собственника «Ридана», наличие нескольких претендентов также очень хорошо влияет на повышение цены.
«Когда стало понятно, что тянуть время больше нельзя, а предлагаемая покупателями цена была максимальна, мы оценили, по какому контракту реальнее всего получить деньги. Корпорации— это же люди, одни более жесткие и строгие, другие вдумчивые и дружелюбные»,— рассказывает Дмитрий Москаленко. В результате в качестве покупателя была выбрана датская компания Danfoss. Бывший владелец «Ридана» уверен, что «это была уникальная сделка, высший пилотаж».
Выйти из процесса
Стороны подписали документ в октябре 2007 г. По словам господина Москаленко, момент продажи компании был выбран очень удачно: ее стоимость достигла максимума, так как через полгода «Ридан» уже ощутил бы на себе влияние экономического кризиса, что уронило бы цену. После продажи акций, Дмитрий Москаленко остался наемным менеджером— генеральным директором, а позже консультантом и членом совета директоров на заранее оговоренный срок. Это позволяло сделать процесс передачи управления бизнесом безболезненным с одной стороны и влиять на достижение ключевых показателей эффективности с другой.
Однако и новым собственникам, и самому Дмитрию было понятно, что после окончания срока с этим бизнесом придется расстаться. «Ридан» должен был стать частью материнской компании, в том числе с точки зрения лояльности персонала. А при наличии бессменного лидера это было бы крайне затруднительно»,— признается господин Москаленко. Да и работа в качестве наемного менеджера г-на Москаленко не слишком устраивала. «Человек, который попробовал вкус крови, то есть был собственником, хорошим наемным менеджером быть уже не сможет. Да, я выполнил все, что от меня требовалось, но назвать себя хорошим наемником не могу»,— смеется Дмитрий.
Работая генеральным директором, Дмитрий продолжал считать себя предпринимателем, склонным к быстрым, более рискованным решениям, что для большой организации может быть вредно. «Компании были нужны уже более взвешенные решения, учитывающие множество факторов. Например, для стабильности производства продукции при достижении определенных объемов реализации целесообразно основные комплектующие производить самому. И я был готов строить для этого завод в Дзержинске. Но в рамках большой компании есть выбор, где разместить площадку— в России или, скажем, в Китае,строить предприятие с нуля или купить компанию, которая уже имеет производственные мощности и навыки. В такой ситуации предпринимательство мое стало невостребованным. Я начал искать другую область деятельности»,— рассказывает Дмитрий Москаленко.
Бизнесмен не жалеет о продаже «Ридана». «Если вернуться назад, я бы все сделал так же. Все сделано хорошо и вовремя, получен колоссальный опыт и ресурсы для нового проекта»,— говорит он. За десять лет ведения бизнеса Дмитрий Москаленко «устал от B2B, и пошел в B2C». Новый проект— «Комплекс Отдыха «Лагуна Юг»»— не имеет ничего общего с инжинирингом и производством. «Это направление совершенно противоположное тому, чем я занимался все эти годы. И подходы там совершенно иные. Тем интереснее»,— признается господин Москаленко.
Сделка с «Риданом» в цифрах 30–50%
ежегодный рост «Ридана» до сделки
более 2 млрд евро
годовой оборот инвестора
2 года
длились переговоры
в4 раза
выросла стоимость «Ридана» в период переговоров
100%
акций «Ридана» было продано
http://www.r52.ru/index.phtml?rid=24&fid=223&sid=92&nid=36100
