Авторизация
Последняя битва за розницу
07.08.2006
АБМ - Франчайзинг стремителен, как вирус. В 2004 году, по оценкам MOST marketing, в стране насчитывалось примерно 60 реальных розничных проектов, а в 2005-м – около 150. Производители и дистрибуторы сошлись с ритейлерами в битве за одиночные магазины, чтобы обеспечить себе последний шанс на выживание.
В борьбе за потребителя выживает быстрейший, а скорость – главное преимущество франчайзинга. Именно поэтому все больше компаний, собираясь «засеять» очередной регион, выбирают именно эти семена. Франчайзинг дает быстрые всходы, он дешев и неприхотлив по сравнению с собственной розничной сетью, хотя, конечно, требует определенной подкормки. При правильном уходе франчайзер-«сеятель» за год-два получает развитую розничную сеть, не тратя ни копейки денег и ни секунды времени на подбор, ремонт помещения, его аренду или выкуп, приобретение оборудования, наем персонала и т. д. Уже потом можно постепенно разбираться, какие всходы жизнеспособны, а какие – сорная трава, требующая прополки.
Всплеск интереса к франчайзингу не случайно совпал с ростом могущества розничных сетей. Во-первых, сами сети, поделив Северную столицу и Первопрестольную, устремились в города-миллионники. И здесь они столкнулись с фактором времени. Да, столичные сети, открывая в регионе собственные магазины, могли сделать местным потребителям более привлекательные ценовые предложения, чем местные игроки. Рано или поздно это привело бы к вымиранию мелких конкурентов, консолидации магазинов и т. д. Но вопрос состоял как раз в том, не случится ли это слишком поздно: пока одна сеть будет наблюдать за эволюцией розничных форматов, другая попросту захватит слабейших и станет победителем. Выход оставался один – не дожидаясь естественной гибели местных игроков, использовать их возможности на свое благо. А поскольку купить всех не представлялось возможным, в ход пошел «временной демпинг» – франчайзинг. Причем события развивались так быстро, что у компаний зачастую не было времени вникать в дела своих партнеров, поэтому случай банкротства одного из региональных партнеров «Пятерочки» – пермской компании «Русторг» – очевидно, не единственный и уж точно не последний. Интересно, что франшизы крупных федеральных компаний оказались востребованы мелкими региональными игроками, для многих из которых вступление в ряды «федералов» стало единственной возможностью продолжить существование.
Дистрибуторы и производители, все больше попадающие под влияние розничных сетей, естественно, не могли спокойно наблюдать за стремительным ростом будущих «королей» товарной цепочки. Собственная розничная сеть, пусть франчайзинговая, стала для них последним шансом получить небольшой, но аргумент в разговоре с федеральными сетями. Дистрибуторы вроде Divizion обеспечивали себе гарантированный сбыт, производители, такие как ДОК «Красный Октябрь», частично избавлялись от диктата розницы. Одновременно и те и другие, переманивая на свою сторону франчайзи, ограничивали рост федеральных ритейлеров.
Впрочем, франшиза хорошо работает только на высококонкурентных рынках, где перед франчайзи стоит реальная угроза вымирания. Если же у него есть возможность сохранить независимость, даже самые сладкие речи не заставят мелкого игрока сменить вывеску. Изучив, кто и как борется за место под солнцем на этом рынке, СФ представляет шесть наиболее ярких историй героев российского франчайзинга.
Доходный, рискованный
«Пятерочка»
Сфера деятельности: продуктовый ритейл
Количество магазинов (всего / франчайзинговых): более 900 / около 500
География: 22 региона России, Казахстан, Украина
Свыше $1 млрд – прогнозируемый оборот франчайзинговых магазинов «Пятерочки» в 2006 году. Ее франшиза считается наиболее дорогой в продуктовом ритейле: «Пятерочка» не разменивается по мелочам и продает права на брэнд на территорию всего региона примерно за $1 млн (цена зависит от региона). Для сравнения: стать партнером сети супермаркетов-дискаунтеров «Копейка» в Москве можно за $50 тыс., а в регионах – за $40 тыс.
Поставив перед собой глобальную цель – охватить сетью супермаркетов всю Россию, «Пятерочка» столкнулась с проблемой: среди тех, кто соглашался выложить круглую сумму за франшизу, часто оказывались люди с высокими амбициями, но не адекватной им финансовой ситуацией. Громкий скандал разразился весной 2005 года, когда разорился пермский партнер «Пятерочки» – компания «Русторг», к тому времени наделавшая долгов на $6 млн. После этого «Пятерочка» стала проводить курс на консолидацию сети. В 2005 году она приобрела 100% акций своего франчайзи в Свердловской области, а в январе 2006-го – 26% акций челябинского партнера. «Сейчас компания планирует выкупить несколько франчайзинговых сетей. На эти цели мы рассчитываем выделить около $600 млн,– говорит управляющий компании „Пятерочка” Олег Высоцкий.– Мы никуда не спешим, анализируем работу партнеров и будем выкупать те сети, которые работают наиболее эффективно и динамично». Увеличить количество собственных магазинов – ход сильный. Но таким образом значимость франчайзинга для «Пятерочки», скорее всего, будет снижаться.
Антикризисный
«Мебельвилль»
Сфера деятельности: торговля мебелью
Количество магазинов (всего / франчайзинговых): 4 / 3
География: Тюмень, Томск, Новокузнецк, Прокопьевск
Тюменский деревообрабатывающий комбинат «Красный Октябрь» делает мебель более 70 лет, а франчайзингом занялся только в прошлом году, и отнюдь не от хорошей жизни. «Магазины не могут вместить всего производимого фабриками ассортимента,– объясняет генеральный директор ДОК „Красный Октябрь” Андрей Мединцев.– Конкуренция из-за торговых площадей существенно возрастает. Этим пользуется розничный сектор, работая на понижение закупочных цен, что неизбежно отражается на экономике производителей. Ассортимент неуступчивых фабрик снимается с продажи».
Создав торговую сеть, ДОК «Красный Октябрь» получил возможность бороться с «неуступчивыми» конкурентами. С одной стороны, комбинат теперь может размещать в магазинах практически все свои модели. С другой – в ассортименте сети на мебель «Красного Октября» приходится только 40–50%. Другую половину занимает продукция «угодных» ему мебельных фабрик.
Компания довольна результатами работы своих партнеров: за год объемы их закупок увеличились почти вдвое. Однако, имея сеть из четырех магазинов, рассчитывать на прорыв не стоит. В 2005 году на долю «Мебельвилль» приходилось 18–20% от оборота комбината – более $8 млн из $43 млн. Удастся ли тюменским мебельщикам найти достаточное число магазинов, готовых жить по их уставу, пока вопрос, даже несмотря на то, что они отдают свою франшизу бесплатно. В компании утверждают, что до конца года сеть пополнится еще пятью-семью франчайзинговыми магазинами.
Клонируемый
«Крошка-Картошка»
Сфера деятельности: сеть быстрого питания
Количество точек (всего / франчайзинговых): 159 / около 60
География: Москва, Санкт-Петербург, Сургут, Тюмень; Киев, Львов (Украина)
Сеть мобильных кафе «Крошка-Картошка» заметна в основном в Москве, где сосредоточены 90% всех ее точек (больше трети из них – франчайзи). Развитие по франшизе в остальные города оказалось не столь удачным.
Предложенную «Крошкой-Картошкой» бизнес-модель нельзя назвать маловостребованной. Но, поучаствовав в ней и получив представление о технологиях работы, региональные партнеры часто не продлевали или вовсе расторгали договор с московским франчайзером, а затем начинали работать под собственными вывесками. С их точки зрения, брэнд и опека головной компании не стоили того, чтобы ежемесячно платить за них 7% от оборота. Таким образом в 2004 году вместо «Крошки-Картошки» в Санкт-Петербурге проросла «Чудо-Картошка», а в Нижнем Новгороде – «Картофельный папа». Сейчас в России насчитывается до полутора десятков «картофельных» клонов.
В «Крошке-Картошке» утверждают, что конкуренты не мешают бизнесу компании. Однако экспансию на региональные рынки путем франчайзинга приостановили. «Россия не входит в Международную ассоциацию франчайзинга. Соответственно, нет законов о франчайзинге, нет рычагов давления на франчайзи,– говорит директор по развитию сети „Крошка-Картошка” Сергей Шашинов.– Сейчас к нам обращаются компании, но мы очень осторожно подходим к выдаче своей франшизы. Мы должны быть уверены в лояльности франчайзи, получить от него гарантии честного бизнеса». Объяснять, что это за гарантии, Сергей Шашинов не стал.
Оригинальный
Sultanna Frantsuzova
Сфера деятельности: продажа одежды
Количество магазинов (всего / франчайзинговых): 29 / 13
География: 13 городов России и Падуя (Италия)
Создатель обувных магазинов под маркой «Ж» Илья Буздин в своем новом проекте – сети бутиков Sultanna Frantsuzova – постарался совместить несовместимое: продавать дизайнерские вещи для массового потребителя. В отношении франчайзи Буздин избрал не менее оригинальную стратегию.
Желая как можно быстрее построить франчайзинговую сеть, многие российские компании делают плату за свою франшизу номинальной. Sultanna Frantsuzova пошла еще дальше, предложив бесплатно не только франшизу, но и свой товар. «Основная задача, поставленная перед нами,– бурное развитие сети. Поэтому мы показываем нашим партнерам, что они абсолютно ничем не рискуют, что мы уверены в проекте настолько, что готовы отвечать за товарные остатки»,– объясняет руководитель отдела регионального развития сети Виталий Степин. Правда, компания отнюдь не занимается альтруизмом: ее роялти – 50% от оборота – самое большое из известных СФ. Из оставшейся половины выручки франчайзи оплачивает аренду помещения, зарплату персонала и прочие текущие расходы. Кроме того, в сети действует еще одно жесткое условие, гарантирующее ей стабильный доход: через шесть месяцев после начала работы франчайзи должен выйти на оборот не менее 2 млн руб. в месяц.
Необычная стратегия, похоже, помогла молодой одежной сети найти общий язык с потенциальными франчайзи. В сети уже 13 магазинов, до конца года под вывеской Sultanna Frantsuzova компания собирается открыть еще не менее 20 точек, 8 из которых по франшизе. Кроме того, в апреле 2006 года сеть обзавелась магазином в Падуе. Европу, правда, Sultanna Frantsuzova пока покоряет собственными силами, без привлечения франчайзи.
Стопроцентный
Divizion
Сфера деятельности: сотовый ритейл
Количество магазинов (всего / франчайзинговых): 647 / 647
География: 51 регион России
Почти 650 магазинов за два года – неплохой результат. Дистрибутору мобильных телефонов Divizion удалось сделать это с помощью франчайзинга. Ни один салон сотовой связи, торгующий под вывеской Divizion, не принадлежит этому дистрибутору. И это при том, что у лидера сотовой розницы, компании «Евросеть», свыше 2800 собственных салонов сотовой связи по России и СНГ – и ни одного франчайзи. Контролировать свои магазины гораздо проще, поэтому к эталону «Евросети» стремятся и другие игроки. Например, компания «Цифроград» активно скупает бизнес своих партнеров и к концу 2006 года намерена владеть 700 салонами (в настоящий момент их у нее около 400).
На первый взгляд, главный плюс франчайзинговой стратегии – в возможности расширяться малой кровью: открытие собственного магазина обходится в среднем в $30–50 тыс., тогда как франчайзи берет расходы на себя, предоставляет готовую логистическую структуру, кадры и знает особенности регионального рынка. За счет этого появившаяся на свет два года назад сеть Divizion сегодня входит в пятерку крупнейших на российском сотовом рынке. Но теперь на повестке дня вполне может стоять вопрос об увеличении капитализации, то есть о приобретении франчайзи. Однако Divizion не спешит, опасаясь разрушить коллективную идиллию своих партнеров. «Сочетание франчайзинговой и собственной розницы под одним брэндом приводит к конфликту интересов: франчайзер в таком случае отдает предпочтение своим салонам, что сказывается на разнице цен, сервисе, оформлении и так далее»,– объясняет руководитель пресс-службы группы компаний Divizion Очир Манджиков. Компания не разглашает информацию о деталях работы с франчайзи, заверяя: условия для всех региональных партнеров – одинаковые.
Преждевременный
Office 1 Superstore
Сфера деятельности: продажа канцтоваров
Количество магазинов (всего / франчайзинговых): 2 / 1
География: Москва
«Если вы уже имеете прочный канцелярский бизнес, присоединение к Office 1 позволит вам расширить его и защититься от более крупных конкурентов»,– написано на русскоязычном сайте американской компании Office 1 Superstore (владеет более 500 канцелярскими магазинами в 30 странах мира). Подобной географической широты компания добилась через продажу мастер-франшиз. Стоимость франшизы не разглашается, поскольку в каждом случае рассчитывается индивидуально. Известно лишь, что ежеквартальные роялти составляют 2% от оборота франчайзи.
Однако найти генерального партнера, который взялся бы развивать сеть в России, за два года Office 1 так и не смогла. Единственный франчайзинговый магазин появился в 2005 году в подмосковных Химках уже после того, как компания заявила, что будет покорять рынок своими силами и открыла здесь три собственных магазина. Тогда директор по развитию бизнеса российского офиса Office 1 Superstores Александр Мулюкин обещал в течение пяти лет построить сеть из 50 торговых точек в пяти-шести регионах. Но специалисты предрекали проекту не слишком удачную судьбу, ссылаясь на высокую степень «серой» розницы и малую насыщенность рынка канцтоваров. «Сейчас открытие собственного магазина под названием, допустим, „Школьник” даст ровно столько же (что и под брэндом крупной западной сети.– СФ), а переплачивать за франшизу нет необходимости»,– говорил в интервью газете «Бизнес» Дмитрий Сокол в августе 2005 г, ранее работавший в НКА. C 1 июня 2005 г. Олег Сафронов сменил Дмитрия Сокола на посту генерального директора Национального Канцелярского Альянса (информация корректирована А`БМ). Сегодня в активе американской сети по-прежнему всего один российский франчайзи, а количество собственных магазинов сократилось до двух.
Владислав Коваленко, Дмитрий Крюков
Все новости В борьбе за потребителя выживает быстрейший, а скорость – главное преимущество франчайзинга. Именно поэтому все больше компаний, собираясь «засеять» очередной регион, выбирают именно эти семена. Франчайзинг дает быстрые всходы, он дешев и неприхотлив по сравнению с собственной розничной сетью, хотя, конечно, требует определенной подкормки. При правильном уходе франчайзер-«сеятель» за год-два получает развитую розничную сеть, не тратя ни копейки денег и ни секунды времени на подбор, ремонт помещения, его аренду или выкуп, приобретение оборудования, наем персонала и т. д. Уже потом можно постепенно разбираться, какие всходы жизнеспособны, а какие – сорная трава, требующая прополки.
Всплеск интереса к франчайзингу не случайно совпал с ростом могущества розничных сетей. Во-первых, сами сети, поделив Северную столицу и Первопрестольную, устремились в города-миллионники. И здесь они столкнулись с фактором времени. Да, столичные сети, открывая в регионе собственные магазины, могли сделать местным потребителям более привлекательные ценовые предложения, чем местные игроки. Рано или поздно это привело бы к вымиранию мелких конкурентов, консолидации магазинов и т. д. Но вопрос состоял как раз в том, не случится ли это слишком поздно: пока одна сеть будет наблюдать за эволюцией розничных форматов, другая попросту захватит слабейших и станет победителем. Выход оставался один – не дожидаясь естественной гибели местных игроков, использовать их возможности на свое благо. А поскольку купить всех не представлялось возможным, в ход пошел «временной демпинг» – франчайзинг. Причем события развивались так быстро, что у компаний зачастую не было времени вникать в дела своих партнеров, поэтому случай банкротства одного из региональных партнеров «Пятерочки» – пермской компании «Русторг» – очевидно, не единственный и уж точно не последний. Интересно, что франшизы крупных федеральных компаний оказались востребованы мелкими региональными игроками, для многих из которых вступление в ряды «федералов» стало единственной возможностью продолжить существование.
Дистрибуторы и производители, все больше попадающие под влияние розничных сетей, естественно, не могли спокойно наблюдать за стремительным ростом будущих «королей» товарной цепочки. Собственная розничная сеть, пусть франчайзинговая, стала для них последним шансом получить небольшой, но аргумент в разговоре с федеральными сетями. Дистрибуторы вроде Divizion обеспечивали себе гарантированный сбыт, производители, такие как ДОК «Красный Октябрь», частично избавлялись от диктата розницы. Одновременно и те и другие, переманивая на свою сторону франчайзи, ограничивали рост федеральных ритейлеров.
Впрочем, франшиза хорошо работает только на высококонкурентных рынках, где перед франчайзи стоит реальная угроза вымирания. Если же у него есть возможность сохранить независимость, даже самые сладкие речи не заставят мелкого игрока сменить вывеску. Изучив, кто и как борется за место под солнцем на этом рынке, СФ представляет шесть наиболее ярких историй героев российского франчайзинга.
Доходный, рискованный
«Пятерочка»
Сфера деятельности: продуктовый ритейл
Количество магазинов (всего / франчайзинговых): более 900 / около 500
География: 22 региона России, Казахстан, Украина
Свыше $1 млрд – прогнозируемый оборот франчайзинговых магазинов «Пятерочки» в 2006 году. Ее франшиза считается наиболее дорогой в продуктовом ритейле: «Пятерочка» не разменивается по мелочам и продает права на брэнд на территорию всего региона примерно за $1 млн (цена зависит от региона). Для сравнения: стать партнером сети супермаркетов-дискаунтеров «Копейка» в Москве можно за $50 тыс., а в регионах – за $40 тыс.
Поставив перед собой глобальную цель – охватить сетью супермаркетов всю Россию, «Пятерочка» столкнулась с проблемой: среди тех, кто соглашался выложить круглую сумму за франшизу, часто оказывались люди с высокими амбициями, но не адекватной им финансовой ситуацией. Громкий скандал разразился весной 2005 года, когда разорился пермский партнер «Пятерочки» – компания «Русторг», к тому времени наделавшая долгов на $6 млн. После этого «Пятерочка» стала проводить курс на консолидацию сети. В 2005 году она приобрела 100% акций своего франчайзи в Свердловской области, а в январе 2006-го – 26% акций челябинского партнера. «Сейчас компания планирует выкупить несколько франчайзинговых сетей. На эти цели мы рассчитываем выделить около $600 млн,– говорит управляющий компании „Пятерочка” Олег Высоцкий.– Мы никуда не спешим, анализируем работу партнеров и будем выкупать те сети, которые работают наиболее эффективно и динамично». Увеличить количество собственных магазинов – ход сильный. Но таким образом значимость франчайзинга для «Пятерочки», скорее всего, будет снижаться.
Антикризисный
«Мебельвилль»
Сфера деятельности: торговля мебелью
Количество магазинов (всего / франчайзинговых): 4 / 3
География: Тюмень, Томск, Новокузнецк, Прокопьевск
Тюменский деревообрабатывающий комбинат «Красный Октябрь» делает мебель более 70 лет, а франчайзингом занялся только в прошлом году, и отнюдь не от хорошей жизни. «Магазины не могут вместить всего производимого фабриками ассортимента,– объясняет генеральный директор ДОК „Красный Октябрь” Андрей Мединцев.– Конкуренция из-за торговых площадей существенно возрастает. Этим пользуется розничный сектор, работая на понижение закупочных цен, что неизбежно отражается на экономике производителей. Ассортимент неуступчивых фабрик снимается с продажи».
Создав торговую сеть, ДОК «Красный Октябрь» получил возможность бороться с «неуступчивыми» конкурентами. С одной стороны, комбинат теперь может размещать в магазинах практически все свои модели. С другой – в ассортименте сети на мебель «Красного Октября» приходится только 40–50%. Другую половину занимает продукция «угодных» ему мебельных фабрик.
Компания довольна результатами работы своих партнеров: за год объемы их закупок увеличились почти вдвое. Однако, имея сеть из четырех магазинов, рассчитывать на прорыв не стоит. В 2005 году на долю «Мебельвилль» приходилось 18–20% от оборота комбината – более $8 млн из $43 млн. Удастся ли тюменским мебельщикам найти достаточное число магазинов, готовых жить по их уставу, пока вопрос, даже несмотря на то, что они отдают свою франшизу бесплатно. В компании утверждают, что до конца года сеть пополнится еще пятью-семью франчайзинговыми магазинами.
Клонируемый
«Крошка-Картошка»
Сфера деятельности: сеть быстрого питания
Количество точек (всего / франчайзинговых): 159 / около 60
География: Москва, Санкт-Петербург, Сургут, Тюмень; Киев, Львов (Украина)
Сеть мобильных кафе «Крошка-Картошка» заметна в основном в Москве, где сосредоточены 90% всех ее точек (больше трети из них – франчайзи). Развитие по франшизе в остальные города оказалось не столь удачным.
Предложенную «Крошкой-Картошкой» бизнес-модель нельзя назвать маловостребованной. Но, поучаствовав в ней и получив представление о технологиях работы, региональные партнеры часто не продлевали или вовсе расторгали договор с московским франчайзером, а затем начинали работать под собственными вывесками. С их точки зрения, брэнд и опека головной компании не стоили того, чтобы ежемесячно платить за них 7% от оборота. Таким образом в 2004 году вместо «Крошки-Картошки» в Санкт-Петербурге проросла «Чудо-Картошка», а в Нижнем Новгороде – «Картофельный папа». Сейчас в России насчитывается до полутора десятков «картофельных» клонов.
В «Крошке-Картошке» утверждают, что конкуренты не мешают бизнесу компании. Однако экспансию на региональные рынки путем франчайзинга приостановили. «Россия не входит в Международную ассоциацию франчайзинга. Соответственно, нет законов о франчайзинге, нет рычагов давления на франчайзи,– говорит директор по развитию сети „Крошка-Картошка” Сергей Шашинов.– Сейчас к нам обращаются компании, но мы очень осторожно подходим к выдаче своей франшизы. Мы должны быть уверены в лояльности франчайзи, получить от него гарантии честного бизнеса». Объяснять, что это за гарантии, Сергей Шашинов не стал.
Оригинальный
Sultanna Frantsuzova
Сфера деятельности: продажа одежды
Количество магазинов (всего / франчайзинговых): 29 / 13
География: 13 городов России и Падуя (Италия)
Создатель обувных магазинов под маркой «Ж» Илья Буздин в своем новом проекте – сети бутиков Sultanna Frantsuzova – постарался совместить несовместимое: продавать дизайнерские вещи для массового потребителя. В отношении франчайзи Буздин избрал не менее оригинальную стратегию.
Желая как можно быстрее построить франчайзинговую сеть, многие российские компании делают плату за свою франшизу номинальной. Sultanna Frantsuzova пошла еще дальше, предложив бесплатно не только франшизу, но и свой товар. «Основная задача, поставленная перед нами,– бурное развитие сети. Поэтому мы показываем нашим партнерам, что они абсолютно ничем не рискуют, что мы уверены в проекте настолько, что готовы отвечать за товарные остатки»,– объясняет руководитель отдела регионального развития сети Виталий Степин. Правда, компания отнюдь не занимается альтруизмом: ее роялти – 50% от оборота – самое большое из известных СФ. Из оставшейся половины выручки франчайзи оплачивает аренду помещения, зарплату персонала и прочие текущие расходы. Кроме того, в сети действует еще одно жесткое условие, гарантирующее ей стабильный доход: через шесть месяцев после начала работы франчайзи должен выйти на оборот не менее 2 млн руб. в месяц.
Необычная стратегия, похоже, помогла молодой одежной сети найти общий язык с потенциальными франчайзи. В сети уже 13 магазинов, до конца года под вывеской Sultanna Frantsuzova компания собирается открыть еще не менее 20 точек, 8 из которых по франшизе. Кроме того, в апреле 2006 года сеть обзавелась магазином в Падуе. Европу, правда, Sultanna Frantsuzova пока покоряет собственными силами, без привлечения франчайзи.
Стопроцентный
Divizion
Сфера деятельности: сотовый ритейл
Количество магазинов (всего / франчайзинговых): 647 / 647
География: 51 регион России
Почти 650 магазинов за два года – неплохой результат. Дистрибутору мобильных телефонов Divizion удалось сделать это с помощью франчайзинга. Ни один салон сотовой связи, торгующий под вывеской Divizion, не принадлежит этому дистрибутору. И это при том, что у лидера сотовой розницы, компании «Евросеть», свыше 2800 собственных салонов сотовой связи по России и СНГ – и ни одного франчайзи. Контролировать свои магазины гораздо проще, поэтому к эталону «Евросети» стремятся и другие игроки. Например, компания «Цифроград» активно скупает бизнес своих партнеров и к концу 2006 года намерена владеть 700 салонами (в настоящий момент их у нее около 400).
На первый взгляд, главный плюс франчайзинговой стратегии – в возможности расширяться малой кровью: открытие собственного магазина обходится в среднем в $30–50 тыс., тогда как франчайзи берет расходы на себя, предоставляет готовую логистическую структуру, кадры и знает особенности регионального рынка. За счет этого появившаяся на свет два года назад сеть Divizion сегодня входит в пятерку крупнейших на российском сотовом рынке. Но теперь на повестке дня вполне может стоять вопрос об увеличении капитализации, то есть о приобретении франчайзи. Однако Divizion не спешит, опасаясь разрушить коллективную идиллию своих партнеров. «Сочетание франчайзинговой и собственной розницы под одним брэндом приводит к конфликту интересов: франчайзер в таком случае отдает предпочтение своим салонам, что сказывается на разнице цен, сервисе, оформлении и так далее»,– объясняет руководитель пресс-службы группы компаний Divizion Очир Манджиков. Компания не разглашает информацию о деталях работы с франчайзи, заверяя: условия для всех региональных партнеров – одинаковые.
Преждевременный
Office 1 Superstore
Сфера деятельности: продажа канцтоваров
Количество магазинов (всего / франчайзинговых): 2 / 1
География: Москва
«Если вы уже имеете прочный канцелярский бизнес, присоединение к Office 1 позволит вам расширить его и защититься от более крупных конкурентов»,– написано на русскоязычном сайте американской компании Office 1 Superstore (владеет более 500 канцелярскими магазинами в 30 странах мира). Подобной географической широты компания добилась через продажу мастер-франшиз. Стоимость франшизы не разглашается, поскольку в каждом случае рассчитывается индивидуально. Известно лишь, что ежеквартальные роялти составляют 2% от оборота франчайзи.
Однако найти генерального партнера, который взялся бы развивать сеть в России, за два года Office 1 так и не смогла. Единственный франчайзинговый магазин появился в 2005 году в подмосковных Химках уже после того, как компания заявила, что будет покорять рынок своими силами и открыла здесь три собственных магазина. Тогда директор по развитию бизнеса российского офиса Office 1 Superstores Александр Мулюкин обещал в течение пяти лет построить сеть из 50 торговых точек в пяти-шести регионах. Но специалисты предрекали проекту не слишком удачную судьбу, ссылаясь на высокую степень «серой» розницы и малую насыщенность рынка канцтоваров. «Сейчас открытие собственного магазина под названием, допустим, „Школьник” даст ровно столько же (что и под брэндом крупной западной сети.– СФ), а переплачивать за франшизу нет необходимости»,– говорил в интервью газете «Бизнес» Дмитрий Сокол в августе 2005 г, ранее работавший в НКА. C 1 июня 2005 г. Олег Сафронов сменил Дмитрия Сокола на посту генерального директора Национального Канцелярского Альянса (информация корректирована А`БМ). Сегодня в активе американской сети по-прежнему всего один российский франчайзи, а количество собственных магазинов сократилось до двух.
Владислав Коваленко, Дмитрий Крюков
