Главный фактор риска

Покупатель «обманываться рад», в азарте принимая желаемое за действительное, порой не понимая, что именно он поглощает, а главное - зачем.

Юрий Кузьмичев, директор компании «Нижегородский Магазин Готового Бизнеса» (ООО «Бизнес для Бизнеса»)

Вид в профиль
Мировая статистика показывает, что 50% сделок по поглощению в итоге неуспешны - инвестор не получает планируемых результатов от приобретения, его ожидания не оправдываются, эффективность покупки оказывается низкой. Жизнь вносит свои коррективы, и учесть все нюансы бывает очень сложно. Например, поглотили компанию-конкурента, а на рынке, между тем, появился другой соперник, не менее сильный. Или, допустим, компания поглотила производителя товара, а ситуация на рынке изменилась, и структура спроса стала другой…
Мировой бизнес отличается от российского лишь степенью прозрачности. В нашей стране особенно непрозрачен малый и средний бизнес. Поэтому информация, полученная инвестором в процессе подготовки сделки по поглощению, впоследствии может не найти подтверждения. Мы помогаем покупателю снизить риски, вырабатываем рекомендации. Бывают случаи, когда инвестор, работающий на том же рынке, что и поглощаемая им компания, не желает слушать советов сторонних консультантов, и в результате жестоко просчитывается. Порой интуиция подводит самых опытных предпринимателей - иногда просто требуется свежий, «незамутненный» взгляд на, казалось бы, досконально известные тебе бизнес и рынок с другого ракурса.
Поглощение по согласию или покупку готового бизнеса всегда надо рассматривать с двух позиций - продавца и покупателя. Задача первого - как можно выгоднее продать свой бизнес. Цель второго - получить за разумные средства импульс для развития основного вида деятельности, приобрести новые конкурентные преимущества и дополнительные доходы.
Можно выделить два типа дружественных поглощений. В ряде случаев приобретаемая компания может органично дополнять основной бизнес покупателя. Но нередко инвестор вкладывает свободные средства в непрофильный бизнес - только для того, чтобы «лишние» деньги работали, при этом сфера деятельности нового приобретения никак не стыкуется с доминирующим направлением работы «поглотителя». В первом случае у инвестора гораздо больше шансов совершить удачную покупку: покупатель может более точно прогнозировать дальнейшее развитие событий, понимая, что именно он приобретает, и каким образом будет меняться эффективность его бизнеса после сделки. Кроме того, профильную компанию проще вмонтировать в свой основой бизнес.
Поэтому когда инвестор покупает готовый бизнес для усиления основного вида деятельности и обращается к нам за консультацией по поводу готовящейся сделки, мы всегда смотрим, насколько встраиваема в его компанию новая структура - есть ли точки пересечения, которые позволят в дальнейшем получить синергетический эффект от поглощения. Если есть пересечения - сделка может состояться. В противном случае поглощение, скорее всего, окажется напрасной тратой времени и ресурсов. А зачем совершать заведомо бесполезную покупку?

Оставить «у руля»
В России очень мало сделок, когда инвестор, купивший компанию, не вмешивается в процесс управления новым активом, а только получает доходы. Такое развитие событий, как правило, характерно для западного бизнеса при сделках с участием акционерных обществ, ценные бумаги которых котируются на фондовом рынке. При этом покупаемые компании имеют сильный менеджмент, хорошую структуру управления, и после смены собственника сущность самого бизнеса обычно остается прежней, меняется только состав акционеров.
У нас в стране, особенно на региональном уровне, бизнес персонифицирован, его успешность во многом зависит от личности владельца-руководителя. Опытный инвестор при приобретении компании всегда учитывает «личностный» фактор риска, что, безусловно, отражается на стоимости сделки. Никакой серьезный покупатель не будет переплачивать за бизнес, владелец которого является его неотъемлемой частью, т.е. с его отходом от дел развитие компании может резко затормозиться. В подобных случаях для сохранения эффективности поглощаемого бизнеса между покупателем и бывшим собственником-руководителем нередко подписывается контракт, согласно которому экс-владелец остается работать в своей компании в качестве топ-менеджера. При этом оговариваются сроки, в течение которых продавец будет оставаться «у руля» бывшего своего предприятия.
Но если собственник добровольно пожелал избавиться от своего бизнеса по той или иной причине, неизвестно, как долго он захочет работать в качестве наемного руководителя. Возможно, он просто устал или продает бизнес с целью развития нового направления деятельности. Вряд ли в данном случае удастся заключить долгосрочное соглашение: рано или поздно бывший руководитель компании уйдет и «уведет» за собой, возможно, самую главную составляющую конкурентоспособности бизнеса - самого себя.

Теория поглощений
В последнее время федеральные компании входят на региональные рынки через поглощение аналогичных местных бизнесов. Особенно активно эти процессы наблюдаются в ритейле - продовольственном, автомобильном, аптечном, бытовой техники и т.д. Чем удобен ритейл для сделок поглощения? Приобретается либо конкурент (потенциальный или действующий), либо один из сильнейших игроков, и при этом достаточно легко просчитывается окупаемость вложений, эффект от покупки. Примером могут служить сети «Перекресток», «Магнит» и другие компании, утвердившиеся на рынке за счет поглощения местных игроков.
В автомобильном сегменте правила регионального дилерства диктуют крупные мировые автопроизводители, имеющие эксклюзивных дистрибьюторов в регионах. Поэтому московские игроки могут зайти на данный рынок, только купив компанию - регионального дистрибьютора. Подобная ситуация, кстати, характерна и для рынка брендов индустрии высокой моды.
В производстве и сфере услуг также характерны поглощения компаний-лидеров для получения монополии или существенного увеличения доли рынка. При этом обычно сделки территориально привязаны либо к месторождению - источнику сырья, либо к производственным мощностям (местонахождению завода).
Нередко целью поглощения является увеличение капитализации своей компании. Подобные сделки характерны для западных или крупных российских корпораций, вышедших на IPO. Часто такие слияния-поглощения называют акционерными играми.
А есть сегменты, где вообще ничего подобного не происходит. Например, на рынке реализации товаров сотовой связи и цифровой техники можно привести лишь единичные примеры, когда в регионах совершались сделки по поглощению существующих сетей. Причина вполне объяснима: покупатель, просчитав расходы на создание «с нуля» альтернативного бизнеса в регионе и на поглощение одного из местных игроков, отдает предпочтение первому варианту развития, как менее затратному.
Во многом решающую роль при нежелании совершать поглощение играет, как я уже говорил, личностный фактор. Кроме того, часто идеология регионального бизнеса не соответствует или идет вразрез с концепцией развития компании-поглотителя: например, расположение торговых точек и размер их площадей, ассортиментная политика, репутация фирмы на региональном рынке - все это может снизить ценность бизнеса в глазах потенциального покупателя. И тогда для игрока, выходящего на региональный рынок, окажется гораздо дороже вкладывать средства в перестройку существующей компании - ребрендинг, переоборудование объектов, переобучение персонала и т.д., нежели открывать свою сеть на «пустом месте».


Инвестиции с потерей для бизнеса

Быстрое развитие бизнеса сродни юношеской акселерации - рост опережает жизненный опыт, порождая иллюзии безграничных возможностей. Избавление от самонадеянности происходит методом проб и ошибок, причем некоторые промахи могут стоить компании серьезных потерь.

Начальник кредитного управления ОАО «НБД-Банк» Дмитрий Федюнин выделяет несколько наиболее распространенных предпринимательских заблуждений, связанных с вложением средств в новые направления бизнеса на стадии быстрого роста.
Первое. Оценка проекта «на глазок» и кажущаяся простота исполнения. По мнению г-на Федюнина, никогда не стоит надеяться на то, что реализация проекта пройдет легко - на пути обязательно встретятся «подводные камни».
Второе. Часто, вкладывая средства в развитие новых направлений бизнеса, в том числе в приобретение новых активов, предприниматели полагают, что «в худшем случае не будет прибыли от проекта», и максимум, что они потеряют - вложенные инвестиции. Но, оказывается, это еще не самое страшное. Как предупреждает г-н Федюнин, необдуманные вложения могут стать нагрузкой на основной бизнес, компания будет постоянно нести потери, обслуживая бесполезную покупку. Например, компания приобрела завод, но прогадала со сбытом, в результате проект оказался убыточным. Выгодно продать этот актив - проблематично, приходится платить «за сам факт существования» неработающего предприятия, извлекая средства из основного бизнеса, за счет которого, собственно, и развивается компания.
Третье. Нередко собственники уверены в том, что для разработки эффективной стратегии развития компании достаточно пригласить консультантов, которые придут и напишут хороший бизнес-план. Конечно, профессиональные консультанты обладают инструментарием. Но для написания действительно хорошего бизнес-плана необходимо, чтобы в этот процесс были обязательно вовлечены исполнители - собственники, менеджеры, ключевые сотрудники, т.е. все те, кто его будет реализовывать.

Анна Глуховская

www.abm.r52.ru